A mediados del 2009, Giordano, un vendedor al detalle de ropa casual para hombres, mujeres y niños, ubicado en Hong Kong, operaba más de 1 800 tiendas y mostradores en alrededor de 30 mercados a nivel mundial. Sus principales mercados eran China continental, Hong Kong, Japón, Corea, Singapur y Taiwán. También tenía presencia en otros países como Australia, Indonesia, Malasia, Medio Oriente y América del Norte. Sus ventas habían alcanzado los miles de millones de dólares de Hong Kong. Las tiendas de Giordano estaban situadas en distritos de compras al detalle con mucho flujo de consumidores a pie.

El consejo de administración y el equipo de la alta gerencia estaban ansiosos por mantener el éxito de Giordano en los mercados existentes y por abrir nuevos, especialmente en China continental. Varios temas estaban en discusión. Primero, ¿de qué manera, si acaso, debería Giordano cambiar su posicionamiento actual en el mercado? Segundo, ¿los factores que habían contribuido al éxito de Giordano en el pasado seguirían siendo tan importantes en los años por venir, o estaban surgiendo nuevos factores clave para el éxito? Por último, mientras Giordano buscaba entrar a nuevos mercados en todo el mundo, ¿sus fortalezas competitivas podrían transferirse a otros mercados? Giordano buscaba una estrategia de crecimiento empresarial a partir del diseño de un plan y un conjunto de acciones que debía poner en marcha para impulsar y solidificar la presencia de la compañía dentro del mercado. Su principal objetivo era impulsar su participación en el mercado y desarrollar una ventaja competitiva única.